Jedes Team arbeitet nur so gut, wie das System es zulässt

In vielen Unternehmen herrscht aktuell eine Stimmung der Ernüchterung - nach einigen Jahren des Hypes - um das Thema Agilität. Entscheider haben lange viel Zeit, Geduld und Geld in die Optimierung von Teams investiert. Die Teams selbst wiederum haben alles gegeben, um ihre Arbeitsweisen zu verbessern und ihren Teil dazu beizutragen, das Unternehmen und ihre eigenen Ideen voranzubringen. Wenn man jedoch heute in die Organisationen horcht, zeigen viele auf „das Management“ und manche auf „die Teams“, die Teil des Problems und nicht der Lösung sein sollen.

• Die gute Nachricht: Es ist niemandes persönliche Schuld, wenn die erhofften Ergebnisse nach all der Kraftanstrengung ausgeblieben sind (oder immer noch ausbleiben).
• Die schlechte: Der Fehler liegt fast immer im System selbst - und nicht bei den Beteiligten. 

Genau aus diesem Grund gibt es das Flight Levels Denkmodell. Es hilft uns, gemeinsam eine individuelle Arbeitsumgebung zu gestalten, mit der wir das erreichen, was wir erreichen wollen. Und dabei ein solches System zu entwickeln, welches die gute Arbeit von Teams überhaupt erst möglich macht. 

Lokale Optimierung führt zu keinem globalen Erfolg

Was viele agile Initiativen gemeinsam haben: Sie setzen auf die „Agilisierung“ von Teams. Scrum hier, Kanban dort, vielleicht noch ein bisschen Design Thinking, ein paar Retrospektiven und ganz wichtig: Teambuilding. Was dabei herauskommt, ist zweifelsohne gut gemeint, aber zu kurz gesprungen: Die Teams arbeiten engagiert, optimieren sich selbst - aber die Gesamtorganisation? Sie bleibt oft erstaunlich unverändert und genauso wenig erfolgreich wie vor den teuren Initiativen.

Es kursiert ein häufiges Missverständnis: Wenn alle Teams gut arbeiten, wird auch das Ganze gut. Aber das ist ein längst widerlegter Irrtum. Organisationen sind keine Summe von (agilen) Teams. Sie sind Netzwerke von Interaktionen. Die gesamte Wertschöpfung findet fast nie innerhalb eines einzelnen Teams statt, sondern in der Zusammenarbeit mit anderen Teams und Stakeholdern. Genau dort aber ist oft nichts „agilisiert“ worden. Teams kämpfen nach wie vor mit Problemen, die nicht in den Teams selbst, sondern zwischen ihnen - also im System - liegen:

• Abhängigkeiten bestimmen, wann eine Organisation fertig wird - und etwas lernt.
• Die Menge der gestarteten Arbeit (Projekte, Initiativen, Epics) in der gesamten Organisation bremst oder beschleunigt die Resultate.
• Organisationsweite Engpässe begrenzen, wie schnell ein Kunde bzw. der Markt etwas erhält.
• Fehlende Interaktionen und Kommunikationsmuster zwischen den Teams können jede Teamoptimierung verpuffen lassen.
• Wie gut die Strategie mit den operativen Ebenen verbunden ist, bestimmt, in welche Richtung wir uns bewegen.

… und noch vieles, vieles mehr.

Flight Levels: Das Denkmodell, um aus der Falle der lokalen Optimierung zu entkommen

Das Flight Levels Denkmodell hilft dabei, herauszufinden, wo in einer Organisation was getan werden muss, um das zu erreichen, was wir erreichen wollen. Der bei weitem größte Hebel zur Verbesserung der Gesamtsituation liegt nämlich sehr häufig gar nicht in den jeweiligen Teams. Um herauszufinden, wo wir was in einer Organisation unternehmen müssen, bedienen sich die Flight Levels einer Analogie:

Je niedriger wir in einer Organisation „fliegen“, desto mehr Details sehen wir, aber der sichtbare Ausschnitt ist kleiner. Je höher wir fliegen, desto mehr Überblick gewinnen wir - allerdings mit weniger Details. Insgesamt gibt es drei Ebenen (aufsteigend):

• Flight Level 1: Die operative Ebene - Hier passiert die eigentliche Arbeit. Teams organisieren sich, visualisieren ihren Flow, verbessern ihre lokalen Prozesse.
• Flight Level 2: Das Koordinationslevel - Hier werden Abhängigkeiten gemanagt, Fokus gesetzt und gemeinsame Lieferfähigkeit organisiert. Hier entsteht das echte Netzwerk.
• Flight Level 3: Strategie mit der Umsetzung verbinden - Wie verbinden sich strategische Ziele mit unserer täglichen Arbeit? Und wie merken wir, dass wir ihnen näher kommen?

Ab Flight Level 2 arbeiten wir also wirklich am System und nicht nur an seinen Teilnehmern.

Wir können noch so viel Agilität in die Teams „sprühen“. Ohne ausreichender Berücksichtigung der oberen Flugebenen bleiben wir in der lokalen Optimierung verhaftet. Und jeder Teamoptimierungseffekt verpufft im System.

Wenn wir daran scheitern auf den höheren Flight Levels echte Interaktionen zu designen, laufen wir in

• Zu spätes Feedback vom Markt
• Nicht vorhersagbare Lieferungen von Wert
• Arbeit, die immer nur dringend ist
• Keine gemeinsame Ausrichtung und Ziele
• Siloartige Prioritäten ohne systemweite Koordination

… und andere, ökonomisch so relevante Probleme, dass die Enttäuschung über „Agilität“ durchaus gerechtfertigt und nachvollziehbar ist. Es gibt aber Wege um aus dieser Denkweise sich zu befreien und echte Business Agilität zu etablieren.

Mit dem Flight Levels Denkmodell. Gemeinsam mit den Menschen, nicht nur für die Menschen in einer Organisation.